Saya mengenal seorang juru pos pedesaan yang membuat gitar dan biola handmade yang sangat indah. Saya sering memikirkan karyanya karena itu melampaui bahasa yang dipakai pemimpin ketika mereka berbicara tentang budaya.
Ketika seseorang membuat alat musik dengan tangan, tidak ada tempat untuk bersembunyi. Kayu, ketegangan, dan urutan harus tepat. Dia harus mendengarkan, menyesuaikan, dan memperbaiki saat dia membuatnya. Pada akhirnya, alat itu entah dapat membawa dan memancarkan musik, atau tidak.
Itu adalah standar yang berbeda daripada kebanyakan organisasi yang beroperasi sekarang, di mana hasil dapat dijelaskan, dimuluskan, atau ditunda dengan bahasa yang tepat.
Pergeseran itu menunjukkan masalah yang lebih dalam. Banyak organisasi berbicara tentang budaya sambil secara perlahan menghapus kondisi-kondisi yang membuat budaya menjadi mungkin. Pekerjaan disembunyikan di balik sistem. Penilaian diratakan oleh lapisan-lapisan administrasi. Bimbingan digantikan dengan program. Standar menjadi sesuatu yang dijelaskan bukan ditegakkan.
Bahasa mulai berdiri sebagai pengganti realitas.
Pada level first principles, budaya bukanlah sebuah ide atau seperangkat nilai yang dinyatakan. Ini adalah hasil dari standar bersama, penilaian yang dilakukan, dan paparan berulang terhadap konsekuensi. Orang mengembangkan penilaian dengan cukup dekat dengan pekerjaan sesungguhnya untuk melihat apa yang bertahan dan apa yang gagal, dan dengan dikoreksi saat mereka salah.
Jika kondisi-kondisi itu dihilangkan, budaya tidak melemah secara kebetulan. Ia lenyap karena didesain.
Penelitian terbaru Gallup tentang tempat kerja menemukan bahwa keterlibatan tim sebesar 30% membantu menjelaskan mengapa. Penilaian lemah di tingkat kepemimpinan tidak tetap terjalin. Ini menyebar melalui sistem karena tidak ada lagi koneksi yang cukup kuat ke standar nyata untuk memperbaiki.
Jawabannya adalah membawa orang kembali ke kontak dengan pekerjaan yang terlihat, standar nyata, dan jenis tanggung jawab yang membuat penilaian berkembang.
Le Rolling Stone Culture Council adalah komunitas undangan eksklusif untuk Pengaruh, Inovator, dan Kreatif. Apakah saya memenuhi syarat?
Sistem dibutuhkan. Mereka menciptakan tatanan, mendokumentasikan standar, dan membuat koordinasi menjadi mungkin.
Tetapi sistem tidak bisa menghasilkan penilaian. Mereka tidak bisa mengajarkan kesabaran, waktu, atau tanggung jawab. Hal-hal itu terbentuk melalui kontak berulang dengan pekerjaan nyata, konsekuensi nyata, dan koreksi nyata.
Ketika organisasi mulai berjuang, naluri seringkali untuk menambahkan lebih banyak struktur. Jika penilaian lemah, mereka memperkenalkan lebih banyak pengawasan. Jika standar mengempos, mereka menambahkan lebih banyak proses. Jika orang menjadi bergantung, mereka meningkatkan manajemen.
Langkah-langkah ini menciptakan tatanan jangka pendek, tetapi juga memperdalam masalah mendasar. Mereka meningkatkan jarak antara orang dan pekerjaan yang membentuk kompetensi.
Seiring waktu, sistem mulai menggantikan pemikiran, dan manajemen mulai menggantikan keahlian.
Seorang pemimpin yang ingin memahami kekuatan budaya mereka harus mengajukan pertanyaan lebih langsung:
– Apakah orang belajar bagaimana membuat keputusan atau bagaimana tunduk? – Apakah kompetensi terbukti membawa otoritas, atau apakah posisi tak boleh diabaikan? – Saat sesuatu rusak, apakah orang tahu cara memperbaikinya atau hanya tahu cara melaporinya?
Banyak organisasi mengklaim menghargai bimbingan, tetapi apa yang sering mereka implementasikan adalah sesuatu yang lebih ringan: percakapan terjadwal, program formal, atau nasihat periodik.
Itu bukan bimbingan dalam arti yang membangun kemampuan.
Bimbingan nyata adalah kedekatan dengan pekerjaan. Ia terjadi saat seseorang yang memahami standar cukup dekat dengan seseorang yang tidak sehingga koreksi dapat terjadi secara langsung. Itu membutuhkan tanggung jawab bersama, pekerjaan yang terlihat, dan transfer penilaian secara bertahap.
Dalam lingkungan itu, orang bukan hanya menerima informasi. Mereka dibentuk oleh pekerjaan itu sendiri.
Jika bimbingan dipisahkan dari pekerjaan, itu kehilangan dayanya. Itu menjadi panduan tanpa konsekuensi.
Setiap organisasi akhirnya menghadapi ujian yang sama. Bukan apakah itu dapat berfungsi saat sekelompok kecil orang berpengalaman menjaganya tetap bersama, tetapi apakah budaya tetap utuh ketika tanggung jawab mulai dialihkan.
Inilah tempat budaya yang lemah terungkap. Jika standar hidup terutama dalam beberapa individu, jika penilaian tidak dikembangkan secara luas, atau jika orang belum cukup dekat dengan pekerjaan untuk memahami apa yang mereka kelola, budaya tidak bertahan saat transisi.
Pada tingkat first principles, budaya yang tidak dapat ditransmisikan bukanlah budaya. Ini adalah ketergantungan. Budaya kuat dibangun dengan cara yang berbeda. Pekerjaan terlihat. Standar ditegakkan melalui praktik, bukan deskripsi. Kompetensi membawa otoritas. Bimbingan bukan inisiatif tetapi bagian dari bagaimana organisasi berfungsi.
Pemimpin sering menghabiskan waktu untuk mencoba lebih baik mengartikulasikan budaya. Pertanyaan yang lebih penting adalah apakah mereka membangun yang dapat bertahan kontak dengan realitas dan dapat diwariskan oleh orang lain. Organisasi yang bertahan bukanlah yang mendeskripsikan standar mereka dengan baik. Mereka adalah orang-orang di mana orang tahu pekerjaan, dapat mengajarkannya, dan bersedia meneruskan sesuatu yang nyata.
